değişim ve direnç

DEĞİŞİM YÖNETİMİ

   GİRİŞ

                

            Değişim kavramı Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre, “bir zaman dilimi içindeki değişikliklerin bütünü” olarak ifade edilmektedir

 Değişim, bir durumdan başka bir duruma geçişi ifade eden, planlı veya plansız olabilen, olumlu sonuçları olabileceği gibi olumsuz sonuçlar da ortaya çıkarabilen, bir bireyde, bir grupta veya bir örgütte de olabilen bir süreç olarak tanımlanabilir.

Sürekli değişim karşısında; değişime ayak uydurmak için değişmekten başka çare yoktur. Bugünün çamaşırını dünün güneşiyle kurutmak mümkün değildir

Değişim, bazen çok çabuk gerçekleşir ve nasıl bir tepki vereceğimizi kestiremeyiz. Bazen de değişim çok yavaş gerçekleşir ve bu duruma farkında olmadan uyum sağlarız.

Günümüzde toplumsal ve teknolojik değişme her zamanınkinden daha hızlı ve daha yoğundur. Zorunlu değişme  artık çoğu iş sanayi kurumlarında bir yaşam biçim olmuştur. Hızlı devam eden değişme etkin biçimde uyum sağlama yeteneğine sahip örgütler varlıklarını sürdürebilmektedir. Bu tür örgütler öğrenen  örgütlerdir(Aydın, 2005).

 Değişim Kavramı ve Önemi

Genel olarak değişim, herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade etmektedir. Bu, kişilerin, nesnelerin yerlerini değiştirmekten kişisel bilgi, yetenek v.s.nin mevcut durumdan farklı bir konuma getirilmesini ifade eder. Örgütlerdeki değişim de örgüt faaliyetleri ile ilgili hususlarda mevcut konumdan farklı bir duruma gelmek anlamını taşımaktadır(Şimşek ve Çelik, 2005).

Değişmeyen tek şey değişimdir, deyişi günümüzün önemli bir gerçeğini yansıtmaktadır. Değişim, bir yasadır. İnsanlar değişir, iklimler değişir, toplumların yaşam biçimi değişir. Tüm değişmelerin temel hareket noktasının “gelişme” olduğu da bir gerçektir.(Töremen,  2002).

Son yıllarda değişim yerine, daha dikkat çekici olan “yenileşme”(innovation) terimi kullanılmaktadır. Bu anlamda yenileşme, önceden planlanmış bir değişmedir. Yenileşme bir rastlantıdan çok istenmiş ve planlanmış bir harekettir. Yenilik, planlı bir değimedir. Değişme ve yenileşme bazı yönleriyle bazı yönleriyle birbirinden ayrılırlar. Değişeme kendiliğinden oluşabilir, yenileşme ise amaçlı ve planlıdır. Değişme eski sisteme dönüş şeklinde de görülebilir. Yenileşmenin yönü pozitifken, değişme negatif yönde de olabilir. Değişme bazen sadece nicelikseldir. Buna karşılık yenileşmede hem nicelik ve hem de nitelik vardır(Özdemir,  1998).

Sürekli değişim, ‘kişi veya örgütlerle ilgili her konuda devamlı yeniliklere açık olmak, eski yapıdan farklı hale gelebilmek, yeni konum ve durumlara uyum gösterebilmek’ ile yakın bir ilişki içindedir. Örgütlerin sürekli, ‘daha ucuz, daha kaliteli ve daha çabuk’ mal ve/veya hizmet üretmek durumunda kalmaları ve bunları yaparken de değişime ayak uydurmak zorunda olmaları olimpiyat oyunlarını çağrıştırmaktadır. Bilindiği gibi, olimpiyat oyunlarının hareket noktasında, ‘citius (daha çabuk), altius (daha yüksek), fortius (daha kuvvetli)’ sloganlarının daha önemli bir yeri vardır. Klasik örgütlenmelerde mevcudu koruma, belirsizlikten kaçınma ya da risk almama eğilimleri ön planda iken; çağdaş yapılanmalarda ‘değişim’ olgusu gerek birey, gerekse örgütsel düzeyde yadsınamaz bir öneme kavuşmuştur(Şimşek ve Çelik, 2005).

Değişimin Özellikleri

 Sosyal sistemlerde üç tür değişimden söz edilir: 1) İşlemsel, 2) teknolojik 3) Sistemik(yapısal ve kültürel) değişme. İşlemsel değişme bir işin yapılış biçim ve biçimlerinde yapılan değişikliklerdir. İşin yapılış sırası ve, hızı ve işin yapılışını belirleyen kurallarla ilgilidir. Teknolojik değişim, işi yapmada kullanılan araç ve gereçlerin değişmesidir(Özden, 2002). Teknolojik her gelişme toplumda, değer yargılarının değişmesinden refah düzeyine,  ilişkiler ve anlayışlarının değişmesine kadar birçok değişiklik yaratmaktadır(Yeniçeri, 2002). Teknolojinin değişmesi, başlangıçta teknolojiye sahip olanın ve teknolojinin yer aldığı durumların değişmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Teknolojik değişimler bilgilerin üst üste yığılması ile gerçekleşir(Bayrak, 1992). Sistemik değişme ise işin doğasının değişmesi, amaçların ve eylemlerin odak noktasının yeniden belirlenmesidir. Sistem çapındaki topyekun değişmeyi, dönüşümü ifade eder. Bu tür değişiklikler bir yandan kural, rol ve örgütteki ilişkileri içeren yapının, diğer yanda inanç, değer ve kabullenmelerin, yani kültürün değişmesidir. Diğer bir deyişle, sistemik değişme örgütteki yapı ve kültürün değişmesidir(Özden, 2002).

Uyumlu bir değişim modeli, vizyonun yön vermesini ve kendine sorumlu bir değişme anlayışını, takım odaklı ve esnek bir değişmeyi ve liderliği gerektirir(Balcı, 2011).

Değişim kişisel ve örgütsel düzeyde olmak üzere iki düzeyde ele alınabilecek özellikler gösterir. Kişisel düzeyde en önemli özellikler, kişilerin sürekli olarak yeni iş yapma usulleri geliştirmeleri, zihni olarak kendilerini devamlı farklı davranmaya alıştırmaları ve değişime karşı gösterdikleri direnç noktalarında toplanabilir. Bunlardan birincisi yaratıcılık ve yenilik ile ilgilidir. Günümüz örgütleri, kişilerin yaratıcılıklarını sonuna kadar ortaya koyabilecekleri bir yapılanma içine girmek zorundadırlar. Kişisel yaratıcılık örgütlerdeki değişimin temel faktörüdür. Bu nedenle örgüt yönetimleri personelini yaratıcı kılabilecek değişik öneriler ileri sürmelidirler. Bir örnek olmak üzere aşağıda bu öneri listelerinden birisi verilmiştir. Çalışanların yaratıcılıklarını geliştirmek için  yöneticilerin yerine getirmesi gereken belli başlı hususlar şunlardır:

·         Yaratıcı davranışları destekleyen ve özendiren bir çalışma ortamı yaratmalıdır.

·          Otokratik yönetim tarzından uzaklaşılmalıdır.

·         Çalışanlara kişisel olarak geliştikleri hissedecekleri işler verilmelidir.

·         Savunmacı davranışlardan uzak, açık ve samimi iletişimin bulunduğu bir çalışma ortamı geliştirilmelidir.

·          Çalışanların sadece ‘kriz’leri çözen ve daima kısa vadeli sorunlarla uğraşan kişiler olmaları önlenmelidir.

·         Çalışanların, karşılaştıkları her sorunu, yaratıcılıklarını gösterebilecekleri bir fırsat olarak değerleyebilmeleri sağlanmalıdır.

·          Yaratıcı davranış ödüllendirilmelidir. 

·         Çalışanların yeni fikirleri denemelerine olanak verilerek belli bir hata payı kabul edilmelidir.

·         Çalışanların hata yapma korkuları giderilmelidir.

·         Yeni fikirlere olumsuz yaklaşılmamalıdır(Şimşek ve Çelik, 2005).

 Değişim Nedenleri

Değişim nedenleri içsel ve dışsal nedenler olarak açıklanabilir : İçsel nedenler: Örgütleri değişime zorlayan içsel nedenler, iç yapı ile yakından ilgilidir. ‘kapasite ve verimlilik oranlarındaki kayıplar, pazarın daralması ve/veya satışların düşmesi, örgütsel performansın yetersizliği, örgüt üyelerinin değerlerindeki değişimler, gruplar arası yoğun çatışmalar, düşük moral ve motivasyon düzeyi, personelin yükselen eğitim düzeyi ve bekleyişleri ile işkolundaki rakiplerin değişim programlarına başlamaları’ gibi unsunlar örgüt içinde çeşitli değişikliklerin yapılmasını gerektirebilir. İşletme içindeki yaratıcılık sonucu ortaya çıkan yeni fikir, ürün, yöntem, hizmet türleri ve teknolojik ilerleme de önemli bir içsel değişim nedeni olarak karşımıza çıkmaktadır.Dışsal nedenler: Bir sistem olarak ele alındığında, her işletme dış çevresinden aldığı çeşitli girdileri, belli teknoloji düzeyindeki üretim süreci içinde değiştirir ve elde ettiği çıktıları yine dış çevresine verir. Bu akış ne kadar sürekli ve düzenli ise ve ne kadar büyükse işletme o kadar başarılı olabilecektir. Stratejik yönetim terimleri ile ifade edilirse, işletme sistemini etkileyen kontrolü dışındaki dış çevre unsurlarının bazıları işletme için yeni fırsatlar oluşturacak yönde değişirken, bazıları da tehlike oluşturacak yönde değişecektir. Dolayısıyla işletmelerin bu fırsat ve tehlikeleri tahmin ederek, fırsatlardan yararlanacak, tehlikelerden korunacak tarzda örgütlerini değiştirmeleri gerekecektir. Aksi halde çevresi ile uyum içinde olmayan bir iş örgütünün, girdi-süreç –çıktı akışı da olumsuz olarak etkilenecektir. Böylece, işletme faaliyetlerini etkileyen dış çevre unsurlarındaki her değişme, işletme için bir değişim nedeni olarak ortaya çıkabilmektedir. Belli başlı dışsal nedenler arasında ‘ekonomik koşullardaki güçlükler, teknolojik değişimler (üretim, iletişim,bilişim,bilgi işleme, genetik vs.), küreselleşen Pazar ve rekabet yapısı, sosyal ve kültürel değerlerde görülen değişimler, demografik yapıdaki farklılaşmalar, kaynaklardan yararlanma biçiminde oluşan değişimler ve işletmelerin sahip veya ortaklarının amaçlarında görülen değişimler’ sayılabilir(Şimşek ve Çelik,2005).

Değişimin Örgütlere Sağlayacağı Faydalar

Değişimi bir zorunluluk olarak görmenin dışında yararlar getiren bir süreç olarak da kabul etmek gerekir. Örgütsel açıdan, değişimle birlikte oluşan birtakım olumlu sonuçlar

şunlardır (Erdogan, 2002; Özdemir, 2004):

·         Değişim örgütü durağanlıktan kurtarır heyecan yaratır.

·         Kurumda çalışan kişilerin ilgi ve dikkatlerinin çekilmesini sağlar.

·         Değişim örgüte birçok fırsat sağlar.

·         Çalışanlar için geliştirici ve güdeleyici olabilir.

·         Değişim sürecinde oluşan yeni gruplar kuruma canlılık kazandırır.

·         Değişim çalışanların iş tatminini yükseltir.

·         Değişimle birlikte rutinleşen uygulamalar gözden geçirilir .

·         Değişme güven ortamı oluşturur.

·         Değişim, örgütsel, kültürel ve bireysel ayrılıkların olumsuz etkisini azaltır.
   Değişim Türleri

 Değişim olayını daha yakından anlayıp, yönetebilmek için değişim ile ilgili değişik sınıflamaları görmek gerekir. Bunlardan başlıcalar ‘planlı değişim-plansız değişim, makro değişim-mikro değişim, zamana yayılmış değişim-ani değişim, proaktif (öngörücü)-reaktif (tepkisel) değişim, geniş kapsamlı-dar kapsamlı değişim, aktif-pasif değişim ve iyileştirme şeklinde adım adım-radikal (köklü)değişim şeklinde sıralanabilir(Şimşek ve Çelik,2005).

Değişime Direnç

Değişim, genel anlamda, ‘herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi’ ifade etmekteyken; direnç, ‘bir gücün etkisine karşı koyan güç, ya da mukavemet’ olarak tanımlanabilir. Her düzeyde değişim kaçınılmaz olsa da, her insan, değişime aynı derecede direnç göstermeyebilir. Ancak az veya çok , açık veya kapalı, hemen veya zaman içinde insanların değişime direnç gösterdikleri bilinen bir olgudur. Hatta bazılarına göre değişime direnç sadece günümüze özgü bir konu olmayıp, eski çağlarda yaşamış bir herhangi bir kabile liderinin de sorunu olmuştur. Değişime direnç göstermek, değişimin statükoyu bozması,bilinenden uzaklaşmayı gerektirmesi, alışılandan vazgeçmeyi öngörmesi nedeni ile rahatsız edici bir olaydır. Bir cismi hareket ettirmek için kuvvet uygulaması gerektiği gibi, insanlarla ilgili değişim için de kendi özgü bir tür kuvvet (düşünsel,maddi,manevi,vs.) uygulaması gerekebilir. Değişime direnç ile ilgili olarak yapılan genel sınıflanmalarda; ‘değişim teknoloji,bilgi patlaması,hızlı ürün eskimesi, örgüt bireyleri ve örgütsel yapı ile örgüt içi gruplar’ ayırımına rastlanmaktadır. Bunlardan ilk üçü; değişim teknolojileri, bilgi patlaması ve hızlı ürün eskimesi enformasyon sistemleri ile sıkı bir ilişki içindedir.

Değişime direnç göstermek değişimin mevcut statüyü bozması bilinenden uzaklaştırmayı gerektirmesi, alışkanlıklardan vazgeçmeyi öngörmesi nedeniyle rahatsız edici bir olaydır. Bir cismi hareket ettirmek için nasıl kuvvet uygulamak gerekiyor ise,örgütteki çalışanlar için de değişimi gerçekleştirmek için zihni, maddi, manevi vs. kuvvet tatbik etmek gerekmektedir (Koçel, 1998).

Değişime direnç kapsamında, ‘işten kaynaklanan, kişisel, sosyal ve örgütsel nedenler’ önemlidir. İşten kaynaklanan nedenler, kişinin hali hazırda örgütte yaptığı iş ve değişimin sonucu yapacağı iş ile ilgilidir. Kişisel nedenler, değişime karşı olumsuz tutum alma, direnme ve karşı koyma gibi psikolojik nedenlerle ilgili olabilmektedir. Sosyal nedenler arasında insanlar arası ilişkiler öne çıkmaktadır. Örgütsel yapıdan kaynaklananlar ise örgütsel nedenler arasında yer almaktadır. Burada, ‘işten kaynaklanan nedenler, kişisel nedenler, sosyal nedenler ve örgütsel nedenler’ kısaca açıklanmıştır:

 → İş’ten kaynaklanan Nedenler: Teknolojik işsizlik korkusu, iş yükü artışı korkusu, teknik bilgi yetersizliği korkusu, iş/ücret/ödül ilişkisinde değişiklik korkusu, değişimi teknik olarak imkansız görme,iş koşullarında değişiklik korkusu ve maliyet yüksekliği.

→ Kişisel Nedenler: Bilinmeyen korkusu, güvenlik ihtiyacı, alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu, değişim hakkında bilgi sahibi olmama, başarısız olma endişesi, çıkar kaybı, yeni ‘şeyler’ öğrenme zorluğu, dar görüşlülük, daha önceki kişisel tecrübeler, kendine güvenmeme.
  → Sosyal Nedenler: Değişim amaçları ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar, değişimi öneren/ uygulayanlara karşı olumsuz tutum ve güvensizlik, yakın çevrenin, grubun değişime karşı olumsuz tutumu, mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmemem arzusu, değişim çalışmalarının dışında kaldığı inancı, dışarıdan yönlendirmeden hoşlanmama ve değişimin sadece belli bir grubun çıkarı şeklinde algılanması.

→ Örgütsel Nedenler: İşlevsel olmayan bir örgüt yapısı, amaca yönelik olarak örgütlenmeyen grupların varlığı, ekip çakışmasının olmayışı, güç dengelerinin değişime sıcak bakmamaları veya anlaşamamaları ve önceki başarısız değilim çabaları(Şimşek ve Çelik,2005)

            Değişime karşı direnç kaynaklarının yanında, değişime karşı direnci azaltacak yaklaşımlar da bulunmaktadır. Bu yaklaşımları şunlardır.

• Bilinmeyende korkmak : Örgüt üyelerine bilgi sunulması ve cesaretlendirilmesiyle karşılık verme.

• Güven ihtiyacı : Yöntem ve niyetlerin netleştirilmesiyle karşılık verilir.

• Değişime ihtiyacı hissedilmesi : Sorun ve fırsatların örgüt üyelerine net bir şekilde gösterilmesiyle karşılık verilir.

• Kazanılmış haklar tehdit altındadır : Değişim planlamasında temel insanların yardımını alarak karşılık verilir.

• Zayıf zamanlama : En iyi zamanı gözlemek ve değişimin gerekirse ertelemesiyle karşılık verilir.

• Kaynakların eksikliği : Destekleyici kaynakların sağlanması ve performans beklentilerinin azaltılmasıyla karşılık verilir(Keçecioğlu, 1999).

Değişim Modeli ve Süreci

Örgüt yapısının şekillendirilmesinde iş ve süreçlerin yeniden tanımlanması ve bunlara uygun iş görevleri ile işgören özelliklerin belirlenmesi önemlidir. Gelişen teknolojinin örgütsel yapı ile uyumlaştırılmasında ortaya çıkabilecek sorunların ve olası çözüm önerilerinin saptanması bir süreç gerektirmektedir. Uyumlaştırmada ise, yapılmış olan önceki çalışmaların, örgütteki faaliyetlere aktarılmasında örgütsel kültür boyutunun göz ardı edilemeyeceği aşikardır. Değişim modeli ve süreci ile ilgili olarak en çok kullanılan model, kurt lewin tarafından ortaya atılıp, Edgar schein’ın katkısı ile geliştirilmiş olan ‘çözme-değiştirme ve yeniden dondurma’ modelidir. Grup dinamiği konusundaki çalışmaları ile tanınan lewin’e göre, hangi konuda ve hangi düzeyde olursa olsun bu genel model işlevsel sonuçlar doğurabilmektedir(Şimşek ve Çelik,2005).

Değişime Direncin Ortadan Kaldırılması

Direnci azaltmanın bir yolu gerekli olan değişiklikleri yapmaktır. Yalnızca değişiklik yapmış olmak için değişime gitmek benimsenmez. Değişime direncin önlenmesinde, ‘değişimde zaman planlaması, ekonomik teşvik tedbirleri, pazarlık ve ikna yöntemi, iki yönlü iletişim ve bilgi alışverişi, deneme niteliğinde değişimlerin yapılması, çalışanların değişimle ilgili kararlara katılabilmeleri’ önemlidir. Değişime direncin önlenmesi, ya da ortadan kaldırılabilmesinde ‘katılım, iletişim ve eğitim, pazarlık, açık veya kapalı zor kullanma ile manipülasyon ve kooptasyon’ yöntemleri kullanılabilir(Şimşek ve Çelik,2005).

SONUÇ

Sonuç olarak değişim tüm birey ve örgütlerin yaşantılarının bir parçası olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada her şeyden önce önemli olan değişimin nasıl yönetilmesi gerektiği konusudur. Değişime sebep olan iç ve dış etkenlerin neler olduğunu bunların değişimdeki etkilerinin bilinmesi değişimin daha kolayda kabullenilmesine sebep olacaktır. Değişimin  örgüte sağladığı faydalar kadar kişiye sağladığı faydalarda mevcuttur. Değişime karşı direnci de kişisel, sosyal, işten  ve örgütten kaynaklanan nedenler olarak görmekteyiz. Ancak şunu unutmamak gerekir ki değişimin önünde durmak mümkün değildir. Bizler istesek de istemesek de değişim olacaktır. Değişimin gerisinde kalmakta kişiye ve örgüte zarar verir, hatta yok olmasına sebep olur. Çünkü hep söylendiği bu günün çamaşırını dünkü güneşle kurutamazsın.

KAYNAKÇA:

Aydın, M. (2005). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatipoğlu Yayınları.

Balcı, A. (2011). Etkili Okul  ve Okul Geliştirme. Kuram Uyguluma ve Araştırma. Ankara: Pegem Akademi yayınları.

Bayrak, C. (1992). Eğitim Yüksek Okullarında Örgütsel Değişme. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

Erdoğan, İ. (2002) Eğitimde Değişim Yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Keçecioğlu, A.(1999). Değişim. Liderlik ve Liderler. İstanbul: Kalder Yayınları.

Koçel, Tamer. 1998, İşletme Yöneticiliği, İstanbul:Beta Basın Yayın Dağıtım.

Özden, Y.(2002). Eğitimde Yeni Değerler. Eğitimde Dönüşüm. Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Özemir, S. (1998). Eğitimde Örgütsel  Yenileşme Ankara: Pegem Özel Eğitim Hizmetleri.

Şimşek, M.Ş. –Çelik, A. (2011).Yönetim ve Organizasyon Konya:Eğitim Akademi Yayınları.

Töremen, F. (2002). Eğitim Örgütlerinde Değişmenin Engel ve Nedenleri. Elazığ: Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.

Yeniçeri, Ö. (2002). Örgütsel Değişmenin Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.